Palantir本体平台助Ondas并购整合提速

收购完成后，各家子公司仍使用自己的业务系统，分别管理库存、生产和财务。集团要协同经营，就得解决信息分散、流程不同、内部规则不一致的问题，况且各自的客户业务还在运行，整合也必须同步推进。

美国无人系统企业集团Ondas正在处理这个问题。Ondas通过一系列并购，逐步将无人机、地面机器人和平流层观测平台纳入集团，面向国防、安防及工业客户提供产品和服务。

Ondas与Palantir合作，保留各子公司的原有业务系统，借助Foundry和面向制造运营的Warp Speed，搭建跨子公司的共同运营平台，并利用AI智能体协助整合内部管理规则、库存、供应链和财务。

01 先明确多家公司要共同完成哪些工作

Ondas的并购，首先是为了补齐产品能力。2026年4月收购World View，带来了平流层气球长时间、大范围观测的能力；7月收购DZYNE，则补充了长航时无人飞行器等产品。两类平台承担不同高度、不同持续时间的任务，集团希望将它们与已有的无人机、地面机器人组合，为客户提供综合解决方案。

产品能否规模化交付，还取决于集团怎样组织经营。Ondas董事长兼CEO Eric Brock希望，多种产品能够共享销售与营销资源，供应链、生产和现场支持也能随业务扩大，尤其是专业技术公司加入集团后，可以利用这些资源，跨过产品已经可用、交付规模却难以扩大的阶段。

落实到日常工作，各家子公司使用不同的ERP，采购、库存、生产和财务分别管理，工程与制造流程、内部管理规则也各不相同。

Ondas国防业务部门总裁兼CEO Ryan Hartman，曾任World View CEO，也经历过企业连续被收购。他回忆，过去整合业务系统和流程花了多年，运营依然不够高效，当时还向员工发过写着“现金为王”的徽章，让他记住了整合过程中的资金压力。

2025年3月，Ondas宣布引入Palantir的企业数据与业务运营平台Foundry。随着收购增加，这套平台进一步用于多家公司之间的协同。

02 原系统继续运行，跨公司的工作逐项接通

实施先从World View的现场工作开始。Palantir FDE Matt Shepherd及其团队几乎每周到公司，了解业务扩张受到哪些具体障碍影响，并与供应链和制造团队推进Warp Speed。

Warp Speed是Palantir面向制造企业的运营软件平台，称为“制造业操作系统”。它在既有系统之上连接生产、库存和供应链信息，帮助团队检查物料是否齐套、平衡库存、调整排产，及时应对缺料和需求变化。

World View加入Ondas后，整合任务扩展到Ondas旗下的多家子公司，团队便与Palantir创建了多种AI智能体，帮助连接ERP、供应链和库存管理，并延伸到财务整合。各家子公司继续使用原系统处理日常业务，团队通过Warp Speed在其上建设跨公司工具，汇集各子公司的经营信息。

这种处境，被管理层比作“汽车正在行驶时更换轮胎”：新成员已有客户和正在执行的任务，无法停下来整体替换ERP或库存系统。

这些工作依托共同的Ontology，即软件中的企业业务模型。Ontology把公司、资产、内部管理规则、财务、决策和运营信息组织起来，关联数据、业务逻辑与行动。跨公司讨论时，团队可以看清信息来自哪家公司、涉及哪些业务，以及彼此的关系。

内部管理规则整合是一个具体例子。新加入的子公司，数据和流程接入共同运营平台后，团队借助工具比较各公司的制度文件、检查条款差异，再决定合并后的规则，形成共同遵循的管理要求。

平台还连接财务、商务拓展和CRM等工作，财务与运营团队基于同一套最新业务信息和工作流开展工作。接下来，集团也可以利用Ontology查看各成员企业的供应链缺口，结合集团已有能力，判断下一步应投资什么来补齐。

完成这一步，后续整合可以沿用两类基础：已建设的软件模块，以及梳理过的业务信息与关系。其一，团队先在World View建设Warp Speed等模块，World View加入Ondas后，开始考虑将这些模块扩展到集团其他成员企业；其二，每接入一项工作，Ontology就多连接一部分业务信息，后续团队可以在已有基础上继续开展工作。

Hartman在AIPCon 11上说，“价值来自工作流之间的连接。”按他的解释，每条新工作流都会为Ontology增加上下文，让下一个团队从更完整的业务视图开始。

03 整合提速，具体快在哪些环节

2026年8月公布Q2业绩时，Ondas披露，Foundry已在美国5个业务地点中的4个运行，并在全球运营中部署，支持8条企业工作流和24个活跃运营用例，平台的使用已经扩展到多个地点和职能。

同次业绩演示中，分别列出了三类工作的时间比较：

三组比较分别对应资料处理、并购后整合与持续经营中的运营工作。对集团而言，业务价值在于让这些工作更早衔接：资料可以更快进入讨论，跨系统工具能够支撑共同工作，财务和运营团队可以利用同一套最新业务信息。

Hartman在9月的分享中表示，传统企业整合通常需要12—24个月，基于共同Ontology建设的工作流和流程，Ondas已将相关整合时间缩短至约三个月。

Ondas还预计，行政管理工作效率将提升约20%，并提出制造、供应链和飞行运营也会改善。

04 国内集团可以借鉴哪些做法

对持续并购、系统不同且经营不能中断的国内企业集团，以下建议可帮助安排整合。

哪些工作必须先协同？企业集团可以先选定一项需要多家公司共同交付的客户业务，或集团必须统筹解决的供应短板，明确所需资料、参与人员和交付结果，再决定连接哪些系统。

先划清当前项目的范围：哪些事项由原系统继续处理，哪些信息需要放在一起比较，哪些问题需要集团协调。

谁确认信息，谁作出决定？内部管理规则整合中，技术团队负责呈现资料和条款差异，业务负责人决定共同规则及其适用范围。进度检查可以分别看资料是否已整理、哪些条款等待决定、哪些规则已交给相关团队使用。

库存协同则要约定可用库存是否扣除订单占用、由谁更新信息、出现差异找谁确认。现场开发应沿实际流程找出资料获取、等待确认和差异处理中的卡点，把工具支持与人员职责一起落实。

下一家公司加入时，哪些工作可以接着用？分别保留已经做好的工具、梳理清楚的业务关系和确定的规则。新公司接入时，检查已有工具能承担哪些任务、需要调整哪些输入和流程，再补充新公司的信息，确认哪些规则适用、哪些需要重审。

例如，文档比较工具和处理流程可以沿用；已确认的规则及其适用范围，帮助团队判断新公司有哪些差异。工具适配与规则重审分别安排负责人，后续整合就能接着已有工作推进。

对CIO、CFO和集团高层，既要看跨公司工作是否真正开展，也要看下一次收购能少做哪些重复工作。